目标分解中常用的三种思维,流程化思维、职能化思维和时间化思维。在MBO(目标管理)的管理和BSC(平衡记分卡)管理的时代,这三种思维模式,作为目标分解的思维,再配合鱼骨图、思维导图等工具,非常流行。这三种思维,都有一个共性----线性思维。
线性思维的一大特点就是:把问题相关的方面进行顺次排列,进行一对一的挂接。 线性思维往往是一步一步推演问题的,认为事物是按照无二的顺序性或者逻辑性发展变化的。
线性思维的方式,首先是容易让我们陷入局部,不能从更广泛的角度理解世界。更重要的是,陷入线性思维的人,其实是在和计算机竞争。而今天,计算机对知识的采集、储存、检索能力,人类早已望尘莫及。
为了更好理解线性关系和非线性关系,借用《思考的技术》里的一个例子进行说明:假设在微风的状态下,一个苹果从树上掉落,套用万有引力定律,我们可以计算苹果掉落的速度及方位,这里的苹果和重力是一种线性关系。
同样在微风的状态下,一片树叶从树上掉落,套用万有引力定律是无法得出树叶掉落的速度和方位的,因为树叶掉落的速度和方位会同时受风力的大小、树枝形状、树叶形状等因素的影响,这里的树叶和重力是一种非线性关系。
再比如银行存款,存款越多,利息收入越高,存款和利息收入是线性关系。如果换做股票投资,投入资金越多,收益不一定越高,也有可能亏得越多,股票的资金和收益就是典型的非线性关系。
大前研一在《思考的技术》里曾提到一个例子:政治学家、经济学家皆为线性思维,他们说:“提高利率会使经济更为低迷”。但是从克林顿时代开始,美国持续提高利率,经济却持续复苏。日本为了抑制通货紧缩而不断提高货币供应量,结果只是导致更多的货币流向美国。
市场是个复杂的系统,经济的增长和衰退不是单一因素决定的,往往牵涉到数百个变量,而且时间的函数随时随地都在变化,所有答案绝对不是唯一的。
线性思维就是套用公式、照搬理论、在既定的条条框框里面思考。而非线性思维则根据场景灵活变通,跳出既有框架进行思考。遇到复杂问题,过往的知识和经验有可能成为限制自己的条条框框,我们只能刻意提醒自己不要轻易下结论,具体问题具体分析,多尝试不同的角度进行思考。线性关系存在于理想世界,非线性关系存在于现实世界。
大千世界是混乱不堪的。它是非线性的,狂躁不安,又动态变化。摆脱线性思维的限制,需要我们认清现实世界的复杂性,不断打破思维惯性。
目标分解的流程化思维
在我们实际工作中,很多事情都可以通过流程化思维来帮我们梳理思路??梢酝ü桓鲇没г诓飞系耐暾褂昧鞒倘ヅ卸ㄎ颐强梢栽谀男┗方谏舷鹿Ψ?;可以通过画出一个运营活动的流程图去罗列各个环节应该做的事,应该分配的资源,应该监测的数据等等。
流程化思维就是用草纸或思维导图等工具画出做事的完整流程,这样可以做到思路清晰,逻辑清楚,并且可以保证思维在不脱离主线的基础上拓展。如下图所示
作为流程而言,一旦设定后,就会相对固化,而人们一旦从心里接受后,就会产生惯性思维,一切都按流程设定进行,是流程约定的,就必须遵守,作为一种常规流程,可以保证日常的工作都有序进行,因此就会形成路径依赖,反而就很难走出固化的思维模式。
而OKR则不是,因为OKR是要设定有挑战性的目标,目标设定就要与众不同,因此OKR目标在分解时,就是按流程化的思维进行目标分解,则很难跳出固有的条条框框,也就不会有可挑战。
2.目标分解的职能化思维
将凡是与某一项目标有关的职能部门联系在一起,明确各职能部门的责任,并指定项目负责单位(或负责人),以保证该证项目实现。例如,人才培养目标,涉及到训练部门、政治部门(两用人才培养)以及各业务部门(专业训练)为了使人才培养获得尽可能好的整体效果(费用的投入要少,人才培养的数量质量要尽可能好),协调各职门的相互关系极为要重。
如下图所示,这是一个贯标文件,ISO9001质量体系,按部门职能进行的分工,并区分主要职能和次要职能,各司其职,通过职责分工,来分解目标,而职责是在岗位设定时就已明确的。
而OKR的目标设定及分解,更加关注在目标的可挑战性,既有来自上级的KR作为自己的O,还有可以自己提出的O,正是因为有上下的结合,可以让每个员工都有机会可以做自己想做的事,从而使得OKR更具有激励的作用。
3 目标分解的时间化思维
目标与时间是紧密联系在一起的。为了实施有效的控制,掌握目标进度,需要把总体目标按照实现它的时间顺序,分解成为不同阶段、不同时间的目标。这就是目标按时间关系分解。如由长期目标、中期目标、短期目标所构成的目标体系就属于这种分解形式。同理,也可能将年度目标分解成为委度目标、月目标或日目标。
OKR在目标设定及分解过程中,是按季度为周期进行的,而KR则是每周跟踪,每月总结,每季度评估。因此OKR在目标分解和实施过程中,对KR还可以随时替换,这就更能体现出OKR为了实现目标,而可以不断试错的过程。
流程是为了提高效率,是为了更好地创造产品,但是做着做着,就忘了产品。这个世界,光靠流程和制度做不出好产品。所有创造大价值的人,都具备以下一个或两个能力:在连续性中看到非连续性;在非连续性中看到连续性。非连续性是指未来的发展趋势不再符合过去发展方向的假设,从而形成一种非连续性的发展路线。
[1]“这些关键的KPI和流程,能使企业按照既有方向高效运转,却是企业无法灵活快速创新的根本原因。每增加一个执行力的流程,就等于增加了一条防止逃逸的绳索,于是企业创新就死多一点。而OKR就是要通过非连续性思维,寻求创新突破之道。
[1] (《创新,大公司无法言说的伤》,Steve Blank)