目标分解中常用的三种思维，流程化思维、职能化思维和时间化思维。在MBO（目标管理）的管理和BSC（平衡记分卡）管理的时代，这三种思维模式，作为目标分解的思维，再配合鱼骨图、思维导图等工具，非常流行。这三种思维，都有一个共性----线性思维。

线性思维的一大特点就是：把问题相关的方面进行顺次排列，进行一对一的挂接。 线性思维往往是一步一步推演问题的，认为事物是按照无二的顺序性或者逻辑性发展变化的。

线性思维的方式，首先是容易让我们陷入局部，不能从更广泛的角度理解世界。更重要的是，陷入线性思维的人，其实是在和计算机竞争。而今天，计算机对知识的采集、储存、检索能力，人类早已望尘莫及。

为了更好理解线性关系和非线性关系，借用《思考的技术》里的一个例子进行说明：假设在微风的状态下，一个苹果从树上掉落，套用万有引力定律，我们可以计算苹果掉落的速度及方位，这里的苹果和重力是一种线性关系。

同样在微风的状态下，一片树叶从树上掉落，套用万有引力定律是无法得出树叶掉落的速度和方位的，因为树叶掉落的速度和方位会同时受风力的大小、树枝形状、树叶形状等因素的影响，这里的树叶和重力是一种非线性关系。

再比如银行存款，存款越多，利息收入越高，存款和利息收入是线性关系。如果换做股票投资，投入资金越多，收益不一定越高，也有可能亏得越多，股票的资金和收益就是典型的非线性关系。

大前研一在《思考的技术》里曾提到一个例子：政治学家、经济学家皆为线性思维，他们说：“提高利率会使经济更为低迷”。但是从克林顿时代开始，美国持续提高利率，经济却持续复苏。日本为了抑制通货紧缩而不断提高货币供应量，结果只是导致更多的货币流向美国。

市场是个复杂的系统，经济的增长和衰退不是单一因素决定的，往往牵涉到数百个变量，而且时间的函数随时随地都在变化，所有答案绝对不是唯一的。

线性思维就是套用公式、照搬理论、在既定的条条框框里面思考。而非线性思维则根据场景灵活变通，跳出既有框架进行思考。遇到复杂问题，过往的知识和经验有可能成为限制自己的条条框框，我们只能刻意提醒自己不要轻易下结论，具体问题具体分析，多尝试不同的角度进行思考。线性关系存在于理想世界，非线性关系存在于现实世界。

大千世界是混乱不堪的。它是非线性的，狂躁不安，又动态变化。摆脱线性思维的限制，需要我们认清现实世界的复杂性，不断打破思维惯性。

目标分解的流程化思维

在我们实际工作中，很多事情都可以通过流程化思维来帮我们梳理思路?？梢酝ü桓鲇没г诓飞系耐暾褂昧鞒倘ヅ卸ㄎ颐强梢栽谀男┗方谏舷鹿Ψ?；可以通过画出一个运营活动的流程图去罗列各个环节应该做的事，应该分配的资源，应该监测的数据等等。

流程化思维就是用草纸或思维导图等工具画出做事的完整流程，这样可以做到思路清晰，逻辑清楚，并且可以保证思维在不脱离主线的基础上拓展。如下图所示

作为流程而言，一旦设定后，就会相对固化，而人们一旦从心里接受后，就会产生惯性思维，一切都按流程设定进行，是流程约定的，就必须遵守，作为一种常规流程，可以保证日常的工作都有序进行，因此就会形成路径依赖，反而就很难走出固化的思维模式。

而OKR则不是，因为OKR是要设定有挑战性的目标，目标设定就要与众不同，因此OKR目标在分解时，就是按流程化的思维进行目标分解，则很难跳出固有的条条框框，也就不会有可挑战。

2.目标分解的职能化思维

将凡是与某一项目标有关的职能部门联系在一起，明确各职能部门的责任，并指定项目负责单位（或负责人），以保证该证项目实现。例如，人才培养目标，涉及到训练部门、政治部门（两用人才培养）以及各业务部门（专业训练）为了使人才培养获得尽可能好的整体效果（费用的投入要少，人才培养的数量质量要尽可能好），协调各职门的相互关系极为要重。

如下图所示，这是一个贯标文件，ISO9001质量体系，按部门职能进行的分工，并区分主要职能和次要职能，各司其职，通过职责分工，来分解目标，而职责是在岗位设定时就已明确的。

而OKR的目标设定及分解，更加关注在目标的可挑战性，既有来自上级的KR作为自己的O，还有可以自己提出的O，正是因为有上下的结合，可以让每个员工都有机会可以做自己想做的事，从而使得OKR更具有激励的作用。

3 目标分解的时间化思维

目标与时间是紧密联系在一起的。为了实施有效的控制，掌握目标进度，需要把总体目标按照实现它的时间顺序，分解成为不同阶段、不同时间的目标。这就是目标按时间关系分解。如由长期目标、中期目标、短期目标所构成的目标体系就属于这种分解形式。同理，也可能将年度目标分解成为委度目标、月目标或日目标。

OKR在目标设定及分解过程中，是按季度为周期进行的，而KR则是每周跟踪，每月总结，每季度评估。因此OKR在目标分解和实施过程中，对KR还可以随时替换，这就更能体现出OKR为了实现目标，而可以不断试错的过程。

流程是为了提高效率，是为了更好地创造产品，但是做着做着，就忘了产品。这个世界，光靠流程和制度做不出好产品。所有创造大价值的人，都具备以下一个或两个能力：在连续性中看到非连续性；在非连续性中看到连续性。非连续性是指未来的发展趋势不再符合过去发展方向的假设，从而形成一种非连续性的发展路线。

[1]“这些关键的KPI和流程，能使企业按照既有方向高效运转，却是企业无法灵活快速创新的根本原因。每增加一个执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新就死多一点。而OKR就是要通过非连续性思维，寻求创新突破之道。

[1] （《创新，大公司无法言说的伤》，Steve Blank）